企业文化在企业经营管理的各个方面发挥着举足轻重的作用。华为的成功，从某种意义上就是源于任正非对知识分子脑力资源的挖掘，任正非洞悉了精神转化为物质的秘诀，这就是企业老板必须重视企业文化的原因。组织成员的思维模式和行为方法，作为企业文化的核心部分，起着引领企业发展的精神推动力和运转的润滑剂的作用。这也是企业持续保持竞争优势的基础驱动力。

　　在全球经济一体化程度逐渐加深的大背景下，在国内市场趋于饱和多数行业存在“内卷”的大前提下，本土企业的生存发展环境受到了前所未有的挑战。公司核心技术、产品质量、服务等因素是企业形成市场竞争力的敲门砖，而管理能力差距造成的企业内驱动力差异是企业与企业之间实力差距形成的关键影响因素。其中的企业文化建设则是重要的“软因素”。面对更加不确定的国内国际市场环境，建设优秀的企业文化是企业实现长期发展，保持市场竞争力的基石。

　　对于持久竞争力而言，不仅仅是公司的实体资产、科技实力和人力资源的结合可以赋予公司竞争优势，而且公司的精神财富也对创建并维持这种优势起着关键作用。作为一家公司的通用语言体系，其企业文化在塑造共识、团结员工方面发挥了无法忽视的影响力，拥有卓越企业文化的公司具备难以模仿的竞争优势。此外，当遇到如公司寿命这类不可控要素或生存挑战时，尤其是应对这些问题，公司的文化和核心理念(尤其是在危机中)成为支撑公司克服困难的精神力量。

　　当前，许多中国公司已经在其公司的企业文化构建上取得了卓越成果，例如华为、阿里巴巴和京东等知名品牌。它们的企业文化已经成为了它们发展的重要标识并且对其整体业务表现产生了深远的影响。特别值得一提的是，华为在建立自身企业文化的过程中展现了独特的路径，本文通过分析华为案例来阐明这一过程，进而引导我们深入思考如何有效地塑造及更新企业文化。

　　华为创建于1988年的深圳市，作为一家通信设备制造商已经经历了超过二十年的历程，如今它已经在全球范围内成为领先的电信设备提供者之一。这家公司的声誉主要来自于其严格的管理体系和独特的文化氛围。自1996年以来，华为就开始构建自己的企业文化和理念，这源于他们对《华为基本法》的研究。这种被称为狼性文化、床垫文化和雷锋文化的工作态度不仅被华为的员工广泛接受并传播，而且也被公众了解。为了应对日益激烈的市场竞争，首席执行官任正非认识到了除了技术进步之外，还需要一种思维方式的变化来支持企业的持续发展。因此，他领导下的华为团队从1995年开始就着手研究如何建立一套完整的理论框架，以便能够确定企业解决内部冲突的原则，制定出清晰一致的核心价值观念，同时也能指引未来的发展方向。这个过程历经三载，最终形成了《华为基本法》这部著作，共有六个部分，共计一百零三个条款，总计一万六千余字。该书详细阐述了华为的核心价值观及其一般的管理策略，同时也界定了华为的主要组织目标及管理准则，是所有规章制度的基础。

　　发布《华为基本法》并非标志着华为公司文化的构建完成，反之，它开启了这一过程。伴随着市场的变化和后续业务流程的调整，《华为基本法》逐渐暴露出一些无法跟上时代步伐的问题。因此，为了应对这些新的挑战，华为持续更新并改进《华为基本法》，这并不只是表面工作，而是深入到思维层面的重大改革。需要强调的是，在华为的发展历程中，其文化和管理系统的建立始终与其保持同步，这是塑造华为特有企业文化的关键因素之一。

　　《华为基本法》不仅被视为华为员工日常工作的行为指南,而且也被外部的企业界作为理解和认识华为公司核心运营思想的主要依据，让市场加深了对华为的品牌认同度。它的出台引起了广泛的社会效应，众多企业进行效仿，尝试建立适用于企业的制度法则，但有成效的寥寥无几。其基本原因在于，企业文化并不仅仅是一个空洞的口号，而是深入到公司运营的每个环节中的精神导向。因此，公司管理者应该主动地结合自己的实际情况，打造出富有公司特色的企业文化。

　　华为的“红蓝军对抗”模式同样是企业文化建设的重要途径。正如任正非所言：若想晋升，首先需加入蓝军，只有击败红军才能担任指挥官；如果红军的领导没有经历过与蓝军的交锋，那么他们的晋升之路也应被阻断。如果你无法理解如何战胜华为，这意味着你的职业生涯已经触及顶峰。 采用军事模拟的方式来推动公司运营，不仅能够强化员工的战斗力和业务技能，同时也是一种寓教于战、以战促学的方法。同时让每个华为人时刻有危机意识和变革意识，打造了居安思危，改革求变，从而不断适应市场发展需求的企业文化，是华为在每个关键节点都能找到前进方向的根本原因。

　　笔者认为：建设企业文化，要在公司层面广泛宣传思想观念和经营策略，通过实际行动让员工对企业文化有认同感，从而让企业文化发挥出最大效益。同时在日常运营中，要让公司文化真正成为公司的行动纲领和方向指南，完善企业文化这个大的运营体系，让企业文化深入人心。

　　构建公司文化的关键在于重视领袖的作用。在中国传统的商业运营方式里，企业的对公司的价值观念塑造起着关键性的影响力。根据电视剧《亮剑》中的描述，李云龙曾解释过军队战斗文化和其创始人的性格及个性有直接关系。因此，身为公司文化的创建者、推广者以及监管者，领导们需要对公司文化保持敏锐度，不断自我反省和总结，并在适当的时候向组织内部各级人员传递这些信息。在推动公司文化建设的进程中，领导应始终坚韧果断、理念明确且行为一致，以树立榜样。

　　接下来，我们需要鼓励所有员工的参与。对新事物的接受是一个过程，而让大部分员工积极参与并推动企业文化的建立，是使企业文化深入人心的最佳途径。通过激发员工的热情，让他们参与到企业文化的建设中，能够显著改变员工的观念。

　　建立企业文化是一个复杂的系统，它涉及到各种层面之间的互动作用，这也决定了企业文化建设内容的广泛性和多样性。只有当企业文化形成完整的体系，才能使其转变为企业管理行为。

　　1、建立公司的主要价值观念作为基础，进而制定公司的基础运营策略、管理制度、人力资源计划及监管措施等一系列政策框架。初始阶段的核心价值观应该与公司的架构、成长路线图以及商业环境相结合。此外，还需要考虑高级管理层的观点以及公司的发展历程来进一步完善它。然后通过对全体员工的深入探讨，逐步确定其内容。一旦确立了核心价值观，就可以利用系统的研究方法对其进行深化，以塑造完整的文化和体系，并将这些理念融合在一起，最后发布相关正式文档，从而实现公司文化的完整建构过程。

　　2、公司文化的构建应遵循规则。规则是对公司成员和物品行为的约束，它是构筑公司文化的关键元素，同时也是公司文化的支持和承载者之一。主要涵盖了与公司精神、价值观等相匹配的规章制度、组织架构等。

　　3、优化相关评估及刺激体系。我们必须制定并且严密实施一系列的评定规则和赏罚准则来达到标准化的目的，这些评价应该侧重于公司文化的实际表现，同时也规定了期限，确保这一系列的评分系统自上而下的完全贯彻;另外，刺激体制也是一项需要我们及时跟踪的制度构建。刺激体制应当与公司的文化和价值观测评相结合，例如创建适合的提升和奖金计划，设立典范，利用优秀领导者和团队的影响力作为引导力量。

　　企业文化建设是一场持久战，而不是一劳永逸的拍卖会。面临市场环境的变化和企业经营的不同阶段，企业文化要学会适应时代背景，与时俱进，需要适时的进行修改或重塑。通过对国内外企业文化重塑过程的解析和对比， 企业文化重塑主要应遵循三个步骤:

　　1、应深度剖析企业经营管理中的问题，针对具体问题开展广泛的批判性讨论与总结性反思,并提出改进思路和发展方向。为重塑企业文化奠定思想基础，营造良好氛围，提出具有战略意义的创新改革方案。

　　2、形成新的文化,需要运用各种途径与方式进行多方位的宣传与沟通,增强新文化的认同度。在重塑企业文化这件事上要打好持久战，推动新企业文化在公司内部顺利运行。

　　3、用强有力的监督机制巩固新文化，让企业文化在企业各个流程中良好运行。当前外部环境错综复杂，过程与其结果间的关系充满未知性。没有完整的监督机制，企业文化将停留于表面，从而无法形成制度化。支撑参天大树的永远是深埋地底的根。只有运用监督机制将企业文化与企业的运营工作紧密结合，企业文化才能像树根一样成为企业运营发展的养分和根本。将企业文化建设作为一项重点工程，持续稳定地加以建设,将大大降低过程与结果之间的未知性，增强企业的工作弹性和软实力，助力形成良性的企业文化。返回搜狐，查看更多